経営企画 AI活用 ・ 提言3 ・ 見張り台帳
作品の権利、生き返る瞬間を見張る台帳。
まだ手をつけていない作品×事業の組み合わせのうち、「できなかった枠が急にできるようになる瞬間」だけを見張り、決裁会議の固定議題に自動で載せる。空白を並べて見せる装置ではない。死んでいた枠が生き返る、その一点だけを捕まえる。
2026-07-04 ・ 内容は提言の要約 ・ 金額や成果は断定しない ・ 社名は伏せて「自社」と記す
ひと言でいうと—
静止した空白ではなく、状態が変わる瞬間を見張る／
生き返った枠を、決裁会議の議題へ自動で載せる
要件定義
このAIは、何者か
動くデモの前に、狙い・解決するペイン・何をするAIか・ユニークさ・世界初はどこか・自社にどうFITするかを先に定義する。これは役員の固定議題化の文書確約が揃った場合のみ動く"条件付き"の提言でもある。
多事業（ゲーム・映画・音楽・半導体・金融ほか）で手つかずの作品×事業の組み合わせのうち、"できなかった枠が急にできるようになる瞬間"を見張り、決裁会議の固定議題に自動で載せるAI。
狙い
事業をまたいだ相乗効果を「気づき」でなく「仕組み」で起こす。手つかず＝暗黙の見送りを、理由付きの見送りか検討開始のどちらかに必ず転換する。
解決するペイン
作品の権利×事業の組み合わせは大半が既知の理由（権利・余力）で死んでいる。だが「死んでいた枠が生き返る瞬間」を全社横断で追う主体が存在しない＝本当に見えていない場所。事業部の壁で横串が効かない。
何をするAIか
各未展開の組み合わせを「生きている/権利で死/余力で死/意図的に保留」の4つに分類して台帳化。権利切れ・隣接事業でのヒット・続編や周年などの合図をAIが監視し、生き返った瞬間に再検討を自動で起こす。分析の中身は市販を買い、内製しない。
なぜ今
多事業を一社で持つからこそ、ある事業の権利満了が別事業の好機になる。この組み合わせの行列は自社にしか存在せず、監視の技術と外部の人気データは市販で揃う。
ユニークな点
人気データ分析（Parrot Analytics）やファンデータ活用（バンダイナムコ）は既存。無いのは「生き死にの分類 × 状態が変わる瞬間の監視 × 決裁会議への直結」の統治ループ。
自社にFITする理由
このマス目の行列は複数事業を一社で持つ企業にしか存在しない。権利の期日は各事業会社の法務台帳にしかない。決裁会議に載せて上へ引き上げられるのは、横串権限を持つ本社経営企画だけ。ただし着手は条件付き（役員の固定議題化の文書確約4点）。
世界初はどこか（誇張しない）
静止した空白の監査でなく、"状態が変わる瞬間"を見張って決裁会議に直結する形は公開事例が見当たらない。人気データや個別のファン活用は既にあるが、この統治ループは誰も置いていない。
分類から、合図の監視、生き返りの検知、会議への自動掲載まで。判断するのは人、見張るのがAI。
ここから下は、実際のイメージ—
上の要件を資料にするとこうなる、というレポート形。
見張るのは空白ではない。死んでいた枠が、生き返る瞬間だけ。
自社は、ひとつの作品やキャラクター（作品・キャラクターなどの権利。以後「作品の権利」）を、ゲーム・映画・音楽・アニメ・エレクトロニクス・体験施設・金融など複数の事業で展開している。どの作品をどの事業で出しているか・出していないかの一覧を作れるのは、これらを一社でまとめて持つ自社だけ。
ただし、作品の権利と事業の組み合わせは、その大半が「よその会社に権利が押さえられている」「作る余力がない」といった、分かっている理由で手つかず（＝死んでいる）。だから空白を並べて見せるだけでは、何も動かない。誰かが見送りを決めた枠を、もう一度並べ直すだけになる。
この取り組みが見張るのは、静止した空白ではなく、死んでいた枠が生き返る瞬間——権利の期限切れや返還、となりの事業での同じ作品の当たり、続編や周年といった公開の合図。生き返ったと分かったその瞬間に、その枠を決裁会議の議題へ自動で載せる。
合図
「生き返る」とは、こういう瞬間
下の4つが、死んでいた枠が生き返る合図。どれかが起きたときだけ、その枠を議題に押し上げる。ふだんは静かにしていて、状態が変わった一点でだけ声を上げる。
経緯
なぜ一度落選し、どう復活したか
この案は、隠さず言えば一度落ちている。落ちた理由と、それをどう乗り越えて条件付きで戻ってきたかを、そのまま書く。
元の案（落選）
手つかずの空白を、常に監査する
まだ手をつけていない組み合わせを全部並べ、いつも見張る、という案だった。だが「空白の大半は既に分かっている理由で死んでいる。それを気づかせる装置は、本当の制約に当たっていない（＝意味がない）」と反証され、落選した。並べても、誰も動けない枠が並ぶだけだった。
→
直した案（条件付き復活）
静止した空白でなく、状態が変わる瞬間を見張る
見張る対象を「静止した空白」から「状態が変わる瞬間」に切り替えた。すると初めて、今まで誰も事業をまたいで追っていなかった、本当に見えていない場所を突く形になった。この一点の切り替えで、条件付きで復活した。
筋道
効果が出る筋道（3本、仕組みに内蔵）
効くかどうかを願うのではなく、効く形を仕組みに埋め込む。下の3本は運用でなく、仕組みとして最初から組み込む。
- 1
生き返った枠は、必ず「見送り」か「検討開始」のどちらかに変わる生き返った枠は固定議題に乗り、担当と期限がつく。手つかずのまま放置されることがなくなり、「理由を書いた見送り」か「検討開始」のどちらかに必ず変わる。宙ぶらりんが消える。
- 2
権利切れ・余力不足は、事業部を責めず本社の宿題にする権利が空かない・余力が足りない枠は、事業部を問い詰めるのではなく、本社の宿題として経営企画が段取る。権利の再交渉の時期を把握し、余力への投資を中期経営計画の論点に載せる。多事業を一社で持つからこそ、ある事業の権利満了が別事業の好機になる構造を差配できるのは本社だけ。
- 3
1件ごとの下ごしらえをAIで自動化し、調べ物の時間を実測で減らす1件ごとに「展開状況・過去の判断の会議記録の抜粋・外部の人気データ」をひとまとめにする下ごしらえをAIで自動化する。事業をまたいだ問い合わせ1件あたりの調べ物の時間（部門の仕事の25%を占める最大級のかたまり）を、実測で減らす。
条件
着手の条件（1つでも欠けたら着手しない）
下の条件が1つでも欠けたら、着手しない。一覧帳だけ先に作る中間案も認めない。台帳が動く先の約束がないまま作れば、ただの見えないファイルが1つ増えるだけになる。
最重要 ・ これが無ければ始めない
戦略担当役員が、開始前に書面で約束する。四半期のポートフォリオ会議の固定議題に「生き返った枠 上位N件」を規程として組み込む。期限を過ぎたら役員名で上へ引き上げる。「結果を見て決める」は不成立——後ろ盾を先に取る。
会議体オーナーの合意：既存の作品戦略の会議体オーナーが、この一覧帳を定例の入力として受け取ることに合意する。
2事業部の事前提出：試験対象の2事業部が、始める前に「今の検討中リスト」を提出する。後から付け替えて成果を水増しできないようにする。
法務が初日から入る：法務が初日から参加し、権利データの受け渡し合意の交渉役になる。
禁止：機会損失の金額の断定は出さない。求められても出さない。金額の投資対効果を要求する後ろ盾しか付かないなら、着手しない。
他とちがう点
なぜ自社にしかできないか（3層）
この取り組みは、道具を買えば真似できるものではない。3層とも、自社の中にしか材料がない。
01
マス目そのものが自社にしかない
作品 × 事業のマス目の行列は、複数の事業を一社でまとめて持つ企業にしか存在しない。行と列がそろっていること自体が、他とちがう点になる。
02
生き返りの合図が、外から見えない
権利の期限という生き返りの合図は、各事業会社の法務・権利の一覧帳にしかない。過去の判断の文脈も、自社の会議記録にしかない。外部の人気データ会社には見えない。
03
議題に載せ、上へ引き上げられる
手つかずの枠を決裁会議の固定議題に載せ、上へ引き上げられるのは、事業をまたいだ権限を持つ本社経営企画だけ。これは技術でなく社内の決め方なので、外に漏れず、真似もされない。
進め方
90日の進め方（機密ゼロ・義務ゼロ・公開情報のみ）
着手前に条件4点を書面で取る。以後の90日は、公開情報だけで動かす。機密データの受け渡しも、事業部への義務づけも、この段階では一切求めない。
進む／やめるの判定：会議体が次の四半期も続けると決める・純増の検討開始が1件以上・下ごしらえで調べ物の時間が実測で減る——この3つ中2つが未達なら、次段階に進まず撤収する。
見るものさし
効いているかの測り方
高い数字を作りにいくのではなく、この取り組みの核心が動いているかを測る。核心は「生き返りの合図をつかんでから、議題に載るまでの日数」。
合図をつかんでから
議題に載るまでの日数
短くこの取り組みの核心
死んでいた枠が生き返ってから、決裁会議の議題に載るまで。ここが速くならなければ、台帳は動いていない。
根拠つきの
実質回答率
7割以上
形だけの回答は数えない。根拠を添えて答えた分だけを、実質回答として数える。
純増の
検討開始
2件半期・以上
照会の前には無かった案件だけを数える。既にあった案件を後から数えて水増ししない。
90日で語れることは限られる。90日で語れるのは「日数・調べ物の時間・実質回答率の初回値」だけ。検討開始や決裁到達は、半年〜1年かけて出る指標だと最初に断る。90日の数字で成果を水増ししない。
残るリスク
それでも残るリスク（隠さない）
この取り組みには、消せないリスクがある。都合の悪い順に、隠さず並べる。
上へ引き上げが発動しないと、形だけの回答が定着する：上へ引き上げが実際に発動しない期が続くと、事業部は形だけの回答を返すようになり、それが定着する。
権利データが取れないと、判定の精度が頭打ちになる：次段階の権利データの受け渡しが取れないと、判定が公開情報の精度で頭打ちになる。「生きている」の誤判定が、事業部の信頼を削る。
後ろ盾の役員が代わると、一気に止まる：後ろ盾の役員が交代すると、納品先そのものを失い、取り組みが一気に止まる。
収益貢献は3〜5年後で、帰属も難しい：収益への貢献は3〜5年後で、しかも帰属を切り分けにくい。だから主張は「事業をまたいだ案件の組成率」と「判断を文書に残した率」までにとどめ、収益額は言わない。
似た取り組みは外にもある。外部の人気データを起点に作品戦略を分析する市販の例（parrotanalytics.com/solutions）や、ファンのデータを事業をまたいで活用する国内の実例（primenumber.com の事例）がある。だがこれらは「人気データそのもの」や「1事業の中でのデータ活用」であって、生き返りの見張り × 決裁会議への直結という形は見当たらない。人気データも個別の活用も既にあるが、それを事業をまたいだ生き返りの合図として捕まえ、決裁会議の固定議題に自動で載せる形は、まだ誰もやっていない。
内容は提言の要約であり、金額や成果は断定しない。機会損失も収益貢献も、求められても金額では出さない。社名は伏せて「自社」と記載する。この取り組みが立ち上がるのは、作品 × 事業のマス目・自社の権利の一覧帳・過去の会議記録という、自社だけの持ち物があってこそ。